如何管理企业核心人才

在产品、技术等竞争因素趋于同质化的情况下，人才成为企业差异化竞争的焦点，而核心人才，更成为企业竞争的灵魂。

借鉴很多知名癫痫彻底治愈企业发现，保持核心人才的稳定，最主要的是自己培养人才，而且这种人才，也不容易被轻易挖走。因此企业人力资源部门应为核癫痫病有什么症状心员工设计并提供全面科学、有吸引力的职业生涯设计方案。

所谓核心人才，往往是指在企业发展过程中做出卓越贡献的员工，或者说是在某方面不可或缺、无哈市主治癫痫病的医院法顶替的员工。

一个企业，往往是20% 的人才创造了80% 的效益。毫无疑问，这20% 的人才算得上是企业的核心人才。在产品、技术、渠道等竞治疗癫痫专科医院争因素趋于同癫痫小儿治疗方法质化的情况下，人才成为企业之间差异化竞争的焦点，而创造了企业80%效益的核心人才，更是成为企业竞争的灵魂。

由于核心人才的无可替代性，也造就了他们的稀缺性，因此在任何公司，领导者都喜欢这些业绩超群的核心人才。可惜这些核心人才往往一个公司最难管理的一部分，他们身上经常会有这样或那样的问题，比如不合群、难以与同事建立良好的合作关系；颇具优越感，对上司指令并不能很好地听从，等等。

此外，行业竞争也会加剧人才的流动。

竞争无处不在，有些竞争企业为了招到急治疗癫痫病医院需的人才，采取挖墙角的策略，由该企业的人力资源部门或是委托猎头公司四处挖人。更何况目前大多数猎头公司已经有了较为充足的经验与准备，往往会对行业中的高级人才有了比较详细的了解，并且建立了充足的档案库。一旦委托方授意，猎头们就会采取各种手段进行挖人，由于他们有着较专业的人力资源服务与丰富的经验，原本属于自己公司的高级人才往往就成了竞争对手的利器。

如果想杜绝这种局面出现，企业必须坚持攘外必先安内的政策。如果一个企业没有完整的人力资源体系，就不能保证人才储备的连续性与团队的稳定性，更不用说提高企业的核心竞争力，所以企业要采取积极的人力资源策略，防能治癫痫病的药止核心人才流失。

国内实际上已经有非常多一线企业，比如联想、万科、通用、李宁[8.16 0.25%]等，这些企业已经迈出了人力资源管理阶段，转而步入人才管理或者自造人才阶段。而在其他行业，人才管理已经渐成人力资源行业的主要功能。

人才管理的目的是保持持续的人才供应。对企业来说，保持核心人才的稳定，最主要的就是自己培养人才，而这种通过层层选拔提上来的核心人才，一般对于公司有着深厚的感情，也不容易被轻易挖走。

联想的柳传志，就一直坚持内部培育核心人才的举措，一步步夯实自己的人才基础。其中杨元庆便是一个标准的自培人才。1988年，杨元庆初到联想集团[5.90 -1.99%]，开始从业务员干起，两年后才成为一个不太主要的业务部的经理，后调到联想最主要的微机事业部做总经理，一步一步才登上联想集团总裁的地位。

由于企业中的核心人哪家医院癫痫治的好才一般都有着较强的自我认同，期待能够获得较多的满足感。因此企业在培育期间，要坚持对这些核心人才的激励，通过制定科学合理、富有竞争力与约束力的薪酬制度来满足他们的需要。在这一点上，著名IT代工企业富士康集团的薪酬制度就很有借鉴意义。

富士康首先是合理配置了薪酬结构：低基本工资+绩效工资+高年终奖，其次是将底薪和奖金都与在公司服务年限挂钩，最后是巧妙设计奖金发放时间。通过接踵而至、可以期待的预期收益，这些人才就这样一年年被绑在企业的战车上，一般不会选择离职。

相对其它员工重视薪酬，核心人才更为重视个人发展空间和职业生涯规划。因此企业人力资源部门应为核心员工设计并提供全面科学、有吸引力的职业生涯设计方案。针对企业的战略、资源与人力资源现状，调动组织内的岗位资源；同时引入人才素质测评、技能评估、个性测试等科学评价体系，为其提供科学的职业生涯发展规划。当这些核心人才有了一个明晰的职业生涯规划，对未来职业发展有了确切的目标时，流失率也会相应降低。

但是天要下雨，娘要嫁人，如果核心人才铁了心要走，企业无论采取什么办法都是无济于事。因此，企业在做好核心人才管理工作的同时，专治儿童癫痫病也要做好未雨绸缪的准备，建立人才流失应急机制，保证不会因为核心人才的流失而给公司带来经营危机、自乱阵脚。

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